Dissertation von Dr. Rico Travella

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Zusammenfassung der Kapitel

 

Kapitel 1 Einführung

Die Einführung zeigt die grosse Bedeutung des ressourcenorientierten Ansatzes auf und macht klar, dass im Bereich der Marketingressourcen von KMU ein Forschungsfenster besteht, das bisher nicht oder nur in Teilbereichen geöffnet wurde. Es hat sich auch gezeigt, dass die ressourcenorientierte Forschung eine besondere Relevanz für KMU hat – nicht zuletzt aufgrund der besonderen Rolle, die der Unternehmer als oberster Marketingchef und als Macher im Marketing

einnimmt.

Die definierten Zielsetzungen zeigen den angestrebten Klärungs- und Systematisierungsbedarf in Bezug auf Begriff und inhaltliche Ausgestaltung der Marketingressourcen.Sie verdeutlichen auch die Notwendigkeit eines situativen Gestaltungsmodells für das Management von Marketingressourcen in KMU. Der

hohe Praxisbezug der KMU-orientierten Forschung machte auch deutlich, dass

die Ziele nur in Zusammenarbeit mit der Praxis zu erreichen sind und empirische

Methoden wie Befragung und Fallstudien eine zentrale Rolle spielen müssen.

 

Kapitel 2 Problem- und Chancenfelder von KMU bei der Gestaltung von

Marketingressourcen

Kapitel 2 ist der Analyse der Ausgangssituation in KMU bezüglich ihrer Marketingressourcen gewidmet. Zwei breit angelegte Befragungen haben wesentliche Erkenntnisse zur Einschätzung der eigenen Ausstattung mit Marketingressourcen zu Tage gefördert. Aufgrund ihrer zeitlichen Staffelung sind interessante Zeitvergleiche möglich. Die Ergebnisse sind vielschichtig und müssen hier nicht in ihrer ganzen Fülle resümiert werden. Ich beschränke mich deshalb auf die zentralen Aussagen:

 

Wichtigste Herausforderungen von KMU in Bezug auf Marketingfähigkeiten

• Die integrierte und systematische Nutzung von Marketingfähigkeiten wird klar als Herausforderung für die nächsten zwei bis drei Jahre genannt. KMU erkennen, dass Zufall und Intuition nicht mehr genügen, um in komplexen Marktsituation bestehen zu können.
• Der Aufbau spezifischer Fähigkeiten im Marketing, die nachhaltige Wettbewerbsvorteile schaffen, steht erst am Anfang. Viele KMU haben nach eigener Einschätzung weder entsprechende Fähigkeiten entwickelt noch sind sie in der Lage, diese konsequent zu nutzen. Dieses Umfrageergebnis ist allerdings vor dem Hintergrund vieler erfolgreicher KMU zu hinterfragen. Beruht deren Erfolg nicht auf den Fähigkeiten im Marketing oder werden diese noch zuwenig als nachhaltige Wettbewerbsvorteile wahrgenommen? Deutlich wird, dass eine systematische Auseinandersetzung mit Marketingfähigkeiten erst in Ansätzen stattgefunden hat.
• Der Umgang mit knappen Mitteln und Personen macht die Erfüllung von Marketingaufgaben für KMU besonders anspruchsvoll. Hinzu kommt eine spürbare Konkurrenz von grossen Unternehmen, die mit Methoden von KMU in deren Märkte vordringen.

 

Bedeutendste Trends für das Management von Marketingressourcen

• Geschwindigkeit und Flexibilität werden noch wichtiger. Die Fähigkeit, rasch Wissen in Marketingaktivitäten umzusetzen, wird zu einer bedeutenden Ressource. Auf der anderen Seite haben KMU erkannt, dass es nicht genügt, einfach nur auf Flexibilität als Vorgehensweise zu setzen. Weil auch grosse Unternehmen den Trend erkannt zu haben scheinen und ebenfalls flexibel in Märkten agieren, erreicht dieses Vorgehen immer seltener eine starke Differenzierung für KMU.
• Die Ansprüche von Kunden steigen weiter und entwickeln sich zu einem anhaltenden Trend. Diesem müssen KMU mit mehr Kundennähe und Fähigkeiten im Kundenbeziehungsmanagement begegnen. Gelingt ihnen dies, ist wieder eine Entwicklung hin zu mehr Kundentreue zu erwarten.
• Internationalisierung und Preisdruck sind ebenfalls anhaltende Trends. Sie führen dazu, dass angestammte Nischen von KMU von international tätigen Firmen bedrängt werden und somit Fähigkeiten zur Kundenbindung wichtiger werden.
• Wenn KMU Professionalität im Marketing als bedeutenden Trend ausmachen, nehmen sie sich zugleich auch selbst in die Pflicht. Die Entwicklung ist, abgesehen davon, dass sie etwas dem intuitiven und zufälligen Charakter vieler Marketingentscheidungen in KMU zuwider läuft, eine positive. Sie löst ein Umdenken aus und sensibilisiert KMU stärker, sich mit den eigenen Marketingfähigkeiten zu befassen.

 

Interne Voraussetzungen für das Management von Marketingressourcen

• Der Unternehmer nimmt eine absolut zentrale Stellung im Marketing ein. Er ist Stratege und Macher zugleich. Damit ist er der wichtigste Träger von Marketingressourcen. Er vereint aber auch so viele Marketingaufgaben auf sich, dass zwangsläufig mit einer Vernachlässigung einzelner Bereiche zu rechnen ist.
• Marketingbudgets in KMU sind beschränkt und übersteigen in der Regel 2% vom Umsatz nicht. Abgesehen von finanziellen Engpässen, stehen KMU nur eine begrenzte Anzahl Mitarbeiter zur Verfügung. Dies hat gewichtige Implikationen auf eine effiziente Nutzung von Ressourcen.
• Ausgeprägte Kundennähe und gutes Image sind Fähigkeiten im Marketing, bei denen KMU Vorteile gegenüber Mitbewerbern sehen. Dies gilt auch für die Fähigkeit, rasch auf Veränderungen im Markt zu reagieren, und für die Bekanntheit bei definierten Zielgruppen.
• Defizite beim Wissen über bestehende Kunden lassen aufhorchen und weisen in Kombination mit den noch stärkeren Defiziten beim Wissen über potentielle Kunden auf Handlungsbedarf hin.
• Ihre Kreativität im Marketing haben KMU nicht für besonders gut befunden. Vor dem Hintergrund beschränkter finanzieller Mittel ist dies eine Ausgangslage, die mit Blick auf konkrete Marketingmassnahmen unbedingt verbessert werden sollte.

 

Erfüllung der Marketingaufgaben

• Relativ gut schätzen sich KMU im Bereich von Kundendatenbank und im Beziehungsmanagement ein. Vor allem bei der Erfüllung der letzteren Aufgabe haben sie sich verbessert. Dennoch ist das Niveau der Aufgabenerfüllung noch zu niedrig.
• Besondere Probleme bereiten vielen KMU die Einführung neuer Produkte in den Markt, aber auch das damit zusammenhängende Sortimentsmanagement. Die Schaffung von Markttransparenz ist vor allem in Hinblick auf internationale Märkte eine schwierige Aufgabe für KMU, sie wird aber auch für nationale Märkte zu wenig gut erfüllt.

 

Vorgehensweisen

Die Untersuchung geeigneter Vorgehensweisen zeigt eine Rückbesinnung auf Grundwerte von KMU. Es ist eine klare Polarisierung auf die Konzentration auf Leistungen und die Beschränkung auf Schwerpunkte im Marketing festzustellen. Die Analyse der Problem- und Chancenfelder erkennt markante Defizite von KMU bezüglich Verständnis und Pflege von Marketingressourcen im allgemeinen und Aufbau spezifischer Marketingfähigkeiten im besonderen.

 

Systematik der Marketingressourcen in KMU (eigene Darstellung)

Kapitel 3 Systematik der Marketingressourcen und Aufzeigen der Wirkungszusammenhänge

Kapitel 3 ist der detaillierten Herleitung einer Systematik der Marketingressourcen gewidmet. Das Resultat sind die fünf Marketingressourcen der KMU. Sie sind in Abbildung 41 dargestellt. Auffallend und KMU-spezifisch ist dabei die zentrale Rolle des Unternehmers und die hohe Bedeutung der Mitarbeitenden. Die Diskussion dieser Systematik der Marketingressourcen in vier Fallstudien erlaubte es, aufgrund der Ausstattungen mit Marketingressourcen drei grundsätzliche Unternehmenstypen zu bilden. Dabei kann der Typ des Marketingressourcenspezialisten in fünf Subtypen untergliedert werden. Das nachfolgende Ergebnis aus den Fallstudien konnte zudem auf der breiteren Basis der Umfrage bei 289 KMU nachgewiesen werden. Ausgehend von einer Cluster-Analyse habe ich in mehreren Schritten mögliche Unternehmenstypen, bezogen auf die Ausstattung mit Marketingressourcen, entwickelt.

 

Marketingressourcenspezialist Der Marketingressourcenspezialist konzentriert sich schwerpunktartig auf eine Marketingressource. In Frage kommen alle fünf Marketingressourcen und somit lassen sich fünf Subtypen bestimmen: • Kultivierer (Schwerpunkt: Marketingkultur) • Kommunizierer (Schwerpunkt: Bekanntheit, Ruf, Image) • Interagierer (Schwerpunkt: Marketingwissen und -beziehungen) • Materialisierer (Schwerpunkt: Marketingbudget und -infrastruktur) • Legalisierer (Schwerpunkt: Marketingrechte)

Marketingressourcenoptimierer Der Marketingressourcenoptimierer hat seinen Fokus klar auf zwei Schwerpunkte gelegt (z.B. auf Marketingkultur und Marketingwissen/-beziehungen). Er optimiert möglichst gut zwischen zwei komplementären Marketingressourcen.

Marketingressourcenkombinierer Der Marketingressourcenkombinierer beachtet alle fünf Marketingressourcen und hat in der Regel bei allen fünf Vorteile gegenüber Mitbewerbern. Häufig hat auch der Marketingressourcenkombinierer einen, zuweilen auch mehrere Schwerpunkte.

 

Als Abschluss von Kapitel 3 werden die Wirkungszusammenhänge im Management von Marketingressourcen aufgezeigt. Das dadurch entstehende Wirkungsmodell bildet die Grundlage für Kapitel 4.

 

Kapitel 4 Gestaltungsmodell

In Kapitel 4 werden vier Gestaltungsmodule für das Management von Marketingressourcen in KMU erarbeitet. Anhand der drei in Bezug auf die Ausstattung mit Marketingressourcen gebildeten Unternehmenstypen werden die Ausprägungen der Gestaltungsmodule untersucht und schliesslich zu einem integrierten Gestaltungsmodell für das Management von Marketingressourcen in KMU zusammengeführt.

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